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提升民營企業執行力

相對于外資企業,民營企業給不出高薪來招攬得力的人才;相對于國有企業,民營企業給不出終身的就業保障來吸引人才。于是,我們民營企業惟有努力提高我們管理者的管理水平。管理水平如何?最直接的表現就是我們的命令是否得到了有效地執行。根據我多年的營銷團隊管理經驗以及公司管理經驗,我得出以下六種方法讓您的命令更有效。

      1、去影響具有“影響力”的人 我們需要首先掌控住兩類人,一類是團隊的副手。因為在我們空降之前,正職空缺,他作為團隊最高職位一直在代理正職的職權,并在團隊中擁有權威,他說的話是蠻管用的。第二類是團隊中的業務骨干。因為在團隊中,業務能力最強的員工是最讓大家信服的。如果把這兩類人掌控在手里,說服他們跟隨自己,其他員工就會紛紛仿效。

    收服副手,說起來簡單,但是做起來很微妙。副手,在我們沒有來之前,他原以為老大的位子是他的,遲早老板會將他扶正。但是我們來了,把他的美夢破壞了,恨還來不及,怎么可能幫我們呢?我在某民營企業做事業部總經理時,曾這樣解決這個問題。首先,我將他請到一間雅致的茶吧。為什么不在我辦公室,因為我的辦公室在他看來,是我的地盤,在辦公室哪怕我說的是真心話,都會被他理性地認為是我的權謀,達不到想要的效果。而在茶吧,屬于第三方的地盤,在這個地方,他感覺到自己和我一樣都是客人,處于同一個層級上,自然心情不會那么敵對。而且來茶吧,請他喝茶,他會感受到我虛心求教的真誠。我告訴他,“我來到這家公司是希望可以把我在外企的營銷經驗教給大家,帶領團隊克服銷售難題,創造更大利潤,而你在這個團隊的地位是不可撼動的,我希望可以把我的管理經驗與你分享,等到一定時機,放手讓你干,”我開玩笑地說,“只有把你培養出來了,我才能升到更高的職位啊!”經過一番交流,他慢慢了解到我的到來,不僅可以幫助他提高管理能力,而且把他視為心腹,幫他提升職位,與直接提升相比也是好事一樁,于是開始不遺余力地幫我。因為把我頂上去,再有我的大力舉薦,正職就非他莫屬了。

    業務骨干的收服,相對來說屬于真刀真*地戰斗。因為業務骨干自持業務能力強,對夸夸其談的上司不感冒,只有讓他們見識到更強的業務實力才能低下高貴的頭顱。在到公司剛半個月的時候,我通過以前的資源,做成了一單業務,讓他們刮目相看。我還特地為他們組織了一次銷售培訓,會后,他們紛紛說感到茅塞頓開。以后對于我發布的命令,員工的執行積極多了。

    2、樹立官威 來到一個新的企業,一定要發表就職演說嗎?一定要新官上任3把火嗎?不一定的。因為做為空降兵,即使我們一句話都不說,都已經很引人注目了。如果我們還大張旗鼓地話,效果不一定會好。人們會感覺你鋒芒太露了而導致人們的反感。此時我們可以采取溫和的方法來潤物細無聲。我到上面提到的那家民營企業做事業部總經理時曾用過的一個方法,起到了4兩撥千斤的效果。上班第一天上午,我將副手叫到辦公室,和他研究團隊每一個成員的性格、愛好、業務能力等。并請他按照辦公室的布局,把每個座位上的員工名字、職位、祖籍、特點等等都寫下來。我的辦公室是玻璃隔斷,隔著玻璃,拿著對照表,看著外面的員工,整整背了15分鐘,把每一個人的名字、體貌特征都記住了。中午吃飯時,我裝做無意識地叫出他們每一個人的名字,并和他們談家鄉談人生。下午一個員工來到我辦公室對我說:“尚總,本來我已經決定離開這個公司了,但是您來了,我感覺我有必要繼續留下來”。我問為什么。他說“我感覺您特別專業,你能夠在這么短的時間內叫出每一個人的名字,我們內心很震撼啊,直覺告訴我你一定能帶領我們走出困境!”

    樹立官威還有第二種辦法,就是“敲山震虎”。在剛開始的幾個月里,每次的部門例會上,針對有可能出現的問題,我總會列舉以前在外企的做法,起到警視的作用,以防他們犯類似的錯誤。例如,我發現一個員工銷售業績下降,遲到早退現象增多時,我沒有立即找這名員工談話,而是在例會上透露以前在外企,遲到早退者一般3次以上就開除,曾經有一位我的上司的親朋就這樣被我無情地開掉了,上司求情都沒有用處,我這里不養懶漢!那名員工自此覺醒。因為我沒有直接批評他,所以他對我一直心存感激。起到了震虎而不傷虎的效果。

    3、給員工一個清晰的目標 只有清晰的知道目標,管理者的命令才會有效地被執行。第一種下命令的方式:“小張,你負責這個年度A產品的華北地區的推廣工作,希望你加油干啊,公司對你抱有很大的希望的。”“小李,告訴你的團隊,如果能夠出色地完成這次銷售任務,公司會給大家提供獎勵的。”第二種下命令的方式:“小張,公司決定由你負責A產品在華北地區的推廣,我們希望能夠達到40%的市場占有率,過去我們一直在接近這個目標,但一直未能達到,希望你帶領你的團隊攻克它呀!”“小李,本季度實現100萬的銷售利潤是公司額定的目標,但如果你能帶領大家實現超過100萬的利潤,公司將從超額部分中抽取10%,對你和你的團隊進行獎勵。”

    第一種下命令的方式屬于曖昧不明型,公司希望小張加油到什么程度?公司到底希望小張取得怎樣的工作成績?小張都不清楚,不知從何下手,因此這個命令也不可能得到主管想要的結果。而第二種命令方式就用數字做到了清晰化、量化。小張可以用市場占有率來自我評價是否完成了上司的命令。因此,到年底,小張就拿著40%占有率的成績單來見我們了。

    而小李在第一種命令方式下,對獎勵沒有直接的感受,起不到激勵作用,小李們往往會把這個命令當成一句上司的客套話來聽,不會認真考慮。而第二種命令方式中,不僅對小李的銷售利潤做了數字量化,而且對獎勵的具體數額做了規定。讓小李認識到,這個命令是上司深思熟率過的,一定要認真對待,而且獎勵這么豐厚,得加油干啊!

    因此要拋棄曖昧不明的目標命令,清晰可量化的命令才會更有效。

    4、定期檢查,讓命令有理有據命令下達以后,還要在過程中進行定期檢查,這也是時下流行的“過程管理”。這是因為人們一般有“不需要檢查的工作不做”的陋習,老板布置的任務,只要沒有說明哪天檢查的,肯定完成率不高。有句話說得好,即使風箏已經飛起來,也要隨時根據風向收線和放線。

    5、以身作則——主動承擔該承擔的事情主管之所以是主管,是因為我們比下屬承擔的責任更重大。下屬遇到不能解決之問題的時候,作為主管要挺身而出,對下屬進行有效地指導和幫助。不負責任的主管在遇到困難的時候,會把困難推給下屬。這時下屬是不買帳的,他會認為我們不配做主管,自然對我們的命令就會敷衍

    6、剛柔并用 有震懾力的團隊領導是每個主管所希望的,但是有時也會因為“剛性”過強而令權杖折斷。因此建議主管要適當地剛柔并用。例如,和善對待下屬的牢騷和不滿。下屬也是有血有肉的凡人,他們有時可能會批評領導,向領導發牢騷,或者對領導產生各種想法。這時,我們不能簡單粗暴地認定下屬侵犯了自己的權威,“不管有理無理先打50大板”是要不得的。下屬有了牢騷,首先要分析一下,他為什么會有這樣的牢騷,在這個牢騷里面我作為領導應該付什么責任,我怎么樣平息掉這個牢騷。因為我們的和善,而不是以暴制暴,能夠得到下屬由心地敬重,我們的命令就會得到更有效地執行。

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