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再谈区域经理工作中的误区

关于区域经理工作中的误区,06年我曾经写过一篇文章,当时是以区域经理的身份写的,现在重新调出来看,感觉蜻?#35757;?#27700;,颇为肤?#22330;?

    从当年到如今,市场环?#22330;?#28040;费者、渠道等等都有了翻天覆地的变化,在这其间,区域经理的角色与定位也有了很大改变,区域经理所需要的能力结构也有极大的不同,从目前我身边接触的一些区域经理身上,我能够感觉到仍然有很多经理在工作上存在着不足,在能力上有明显缺陷,简单总结如下:

    一、抓小放大

    这里面的小和大,指的就是工作项目的重要性。

    小和大是相对的,其实在日常的工作中,没有绝对的工作项目重要性的大小之分,它是随着市场的不同阶段而不断变化的。

    举个例子:一个区域市场的开发初期,单点销量的提升工作是小,开发工作是大,当市场的布局工作已经完成后,单点销量的提升工作就又变成了大,开发工作就相?#21592;?#25104;了小。

    区域经理要对自己区域市场的发展阶段有清晰的认识,哪个阶?#25991;?#20123;工作最重要也要明白,否则,就会进入在工作上抓小放大的误区。

    市场刚开始开发,就拼命的在单个门店里做形象,对其它空白渠道视若无物;市场布局完成了,还要见缝插针的开发空白渠道,对单点提升不闻不问;促销员?#28216;?#24050;经稳定了,还在培训陈列标准,执行标准,对终端推销技巧毫不涉及;等等,都是工作上抓小放大的表现。

    二、销量与费用关系不清晰

    这个误区在很多区域经理身上出现,这虽然和缺乏财务知识有关系,但从根本上还是没有认真进行过计算,没有深刻认识到销量与费用的关系造成的。

    举一个简单的例子:区域月销量10万元,固定费用1万元,费用率10%,如果增加5%的进货激励,销量可以达到20万元,表面上看是增加了20万*5%=1万元的费用,但固定费用因为销量的提升,费用?#24335;?#20026;了5%,实际费用率仍然为10%

    例子很简单,很多人一看就明白,但在实?#20160;?#20316;的时候就是很多区域经理认识不清,只看到了费用,却没有看到因此增加的销量,更没看到因?#30805;?#25674;薄的固定费用率。

    销量与费?#27809;?#20026;因果,经销商和渠道往往要求先有费用再有销量,企业方往往要求先有销量再有费用,这之间的矛盾,全靠区域经理进行协调,若区域经理都不能清晰认识到二者的关系,必然会出现?#19968;?#36153;?#27809;?#32773;为省费用“一刀?#23567;?#30340;误区。

    三、追求完美

    一个工作项目,分不清楚?#38382;?#37325;要还是结果重要,就会陷入过分追求完美的误区。

    举个例子:某重点卖场,周六周日人流如潮,试吃台明显有些影响主通道,后被店总看到,直接将试吃台收回仓库,区域经理心急如焚,找课长及主管协调,因是店总发话,二人皆不敢做主,当期试吃推广即告夭折。

    这种事,恐怕在市场操作过程中都遇到过,那么我就要反问一句?#22909;?#26377;了试吃台,试吃就不能做了吗?

?#35757;来?#38144;员不会端着试吃盘在陈?#20449;员?#36827;行试?#26376;穡?

    表面上看是缺乏工作思路,不会变通,实际上,就是陷入了追求完美的误区

    做一个活动,就要拉开阵势,五脏俱全;用一个人,就必须要学历高,从业经历多,能力强;开个会就要人员全部到齐,提前准备好,逐个发言;所有的工作项目,必须按既定的轨道才能前行,这些表现,就是工作上过于追求完美的误区。

    四、会议过多

    在这个问题上其实是有两个极端,要么是不开会,一两个月也不开一?#20301;?#30340;区域经理,要么是特别爱开会,有时候一天开个两三?#25105;?#19981;嫌多的区域经理,这里只谈后一种,前一种大多是刚晋升,还不太会做“领导?#20445;?#21518;一种比较有代表性。

    区域管理中的会议大多是明确工作目标、确定执行标准,检查工作进度,?#25165;?#24037;作计划,这种会议无可厚非,也必须要开,但如果一个经理管理下,会议特别多,就要搞明白究竟是什么原因造成会议多了。

    如果是近期工作繁重,需要经常开会来?#25165;?#24037;作,检查工作进度,这样的会,可以多开;如果工作都在正常进展,经理也能适时了解到工作进展,会议就不要过于频繁来开;如果是经理个人喜好,?#19981;?#24320;会,那这种会议根本就没必要开!

    如果一个经理又?#19981;?#24320;会,又是上面讲的追求完美的类型,?#19978;?#32780;知,做为这名经理下属的痛苦,也?#19978;?#32780;知,这个区域的业绩会如何了!

    五、工作思路不清晰

    区域经理做为一个区域市场的指挥官,直接决定了这个市场的操作方向,这就需要区域经理有清楚的工作思路,但实?#26159;?#20917;是,很多区域经理有工作思路,但是没有清晰的工作思路。

    工作思路如何来判断是不是清晰呢?

    把每个工作项目按实际执行的顺序进行分解,分解后各个单元仔细考虑实际执行是不是可行,同时,各个项目之间考虑是不是有清晰、紧密逻辑联系,如果联系不够紧密,要把中间环节补上。

    这样梳理过后,区域市场的工作思路就比较清晰了。

    不清晰的工作思路往往有上面讲的两个问题:

    1、可行性不强;

    2、逻辑性不强

    区域经理,一定要记住:只有你自己的思路清晰,市场操作的方向才能清晰,经销商的思路才能清晰,下属工作才能清晰,所以,在工作思路上面,要多花些时间来思考,要多花些时间来梳理。

    六、打工思维与老板思维切换混乱

    打工思维就是从自己在公司生存、提升为出发点来考虑问题,老板思维就是结果第一,从如何把一件事情搞定为出发点来考虑问题。

    做为企业打工者,打工思维必不可少,但在下属面前,就要有老板思维

    而如果是和经销商谈判的情况下,就要在两种思维间不断切换,既要保证自己在公司能交得了差,又要促使经销商把要求的事情做成。

举例:和经销商谈前期进场费的承担,一方面要本着节省费用的原则,也就是打工思维,一方面也要本着替经销商考虑,要帮他分析费销比,也就是老板思维。

    如果这两种思维不能清晰认识,不能轻松切换,在谈判的时候就会陷入混乱,甚?#37327;?#33021;无法自?#36130;淥担?#20174;而导?#29575;?#36133;,?#19981;?#35753;经销商轻视。

    七、组织能力欠缺

    我所接触的很多区域经理在组织能力上都有所欠缺,但问题的关键不在这里,问题的关键在于很多经理认识不到自己这方面的欠缺。

    组织能力其实就是资源整合能力,想把一件需要涉及多部门、多人员的事情做成,就需要有一定的组织能力,这需要把各部门、各人的资源、需求了解清楚,进而整合。

    从主观原因上分析,区域经理由于大多是以销售工作为主,从个人意识里就没有重视组织能力的提升,所以造成了这方面能力的欠缺。

    客观原因上分析,区域经理很少接触到能够提升组织能力的工作,比如大型会议的组织,重点客户的联谊会等等,所以,也在一定程度上制约了在这个能力上的提高。

    虽然有主观及客观原因,但做为区域经理来?#25285;?#19968;定要对组织能力的重要性有清晰的认识,试想想,连一个会议都组织不好的经理,公司会重用吗?

    让你负责组织一个一百人的会议,你能组织好吗?

    以上,是我对区域经理这个职位上经常陷入的一些误区进行的总结,纯属个人观点。

    无论是哪种误区,清晰的认识到是首要的,如果连认识都认识不到,就更不要谈走出误区了,希望这篇文章能够让更多的区域经理朋友认识到自身的一些不足,如果能认识到一点点,也算是文章有点价值了!

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