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海底撈為什么這么“火”

無疑,海底撈已成為一種現象。海底撈,1994年還只是四川簡陽的一家簡易麻辣燙,于今,海底撈已在全國6個省市開了30多家店。大學商學院把海底撈作為案例來研究,由管理商學院的學生擔當“臥底實習”,競爭對手群起頂禮取經,連一向傲慢的外資餐飲企業也加入到參觀學習的隊伍。

    企業文化管理之藝術

    如果說制度流程是一個企業的法律,那么企業文化則是一個企業的道德,她能起到凝聚人心的作用。優秀的企業無不是因為其創始人提煉出具有普世價值的企業文化,并始終遵循這些核心價值觀。縱觀世界500強企業管理演變,那些能夠持續成長的公司,盡管它們的經營戰略和實踐活動總是不斷地適應著變化的外部世界,卻始終保持著穩定不變的核心價值觀。在不斷發展的過程中保持其核心價值觀不變,正是世界500強企業成功的深層原因。HP把“以人為本”惠普之道發揮到了極致,如公司裁員,公司會給出高于預期的經濟補償,有專門的獵頭公司為員工出謀劃策,并心理咨詢醫生對員工進行心理輔導。

    很多企業把尊重人才,以人為本的口號喊得震天響,背后卻是老板的一言堂,只有罰文化,沒有獎文化的僵硬制度,對于很多勞動密集型企業更是于此。一方面老板感嘆員工忠誠度低,員工流動率大,另一方面,員工又指責老板苛刻,老板過著資本家式的奢侈生活,員工所得卻僅夠糊口。筆者曾在一次走訪中,一位臺灣老板向我們訴苦:“我們現在的工資在同行中算比較高的了,員工流失率卻還是很高,怎樣管理90后很頭疼。員工做錯了,你罵不得,一罵就辭職不干了,有的員工辭職干脆就是覺得工作不好玩。”員工流動率高,這樣老板就不敢對員工的長期投入和培訓,員工則頻繁地換工作,人心不能穩定下來,也不能專注在某個領域積累成長。這種現象勢必造成一種惡性循環,加大了企業、員工的社會成本,于老板、員工都不利。

    在海底撈,創始人張勇認為:人是海底撈的生意基石。在海底撈的內刊上,有兩行讓人印象深刻的字:倡雙手改變命運之理,樹公司公平公正之風。海底撈的三大公司目標:“將海底撈開向全國”只排到第3位,而“創造一個公平公正的工作環境”,“致力于雙手改變命運的價值觀在海底撈變成現實”則排在前兩面。尊重人、相信人是海底撈的核心價值觀。

    洋快餐高度強調的制度化、標準化、流程化對保證產品和服務質量的作用毋庸置疑,但同時也壓抑了人性,抑制了員工的創造性,以及由創造而帶來的工作的快感和成就感。海底撈認為讓雇員嚴格遵守制度和流程,等于只雇了他的雙手。餐飲服務行業是典型的高強度重復工作行業,怎么才能讓員工充滿快樂?答案很簡單:讓員工在工作中充滿創造性,強調與顧客的互動。在海底撈,鼓勵員工與顧客的互動,讓客人記住你。這種互動從顧客一進門就開始,每個員工都可以給客人擦鞋(只要顧客需要),在這里,擦桌子,下面條都變得極具表演性,觀享性。公司鼓勵員工創新發明,誰的發明創造還可以以員工的名字來命名。公司給予員工一定的權力。而普通的服務員都有免單權,退菜權。不論什么原因,只要員工認為有必要,都可以給客人免費送一些菜,甚至免掉一餐的費用。把員工當成家里人。海底撈的員工住的都是正規小區,還可以免費上網,有專門的宿舍管理人員打掃衛生。新員工做錯事了,同事會及時的指出、糾正,并對他/她說,沒關系的,我們以前也犯過這樣的錯。

天氣冷了,會有人熬姜湯;晚上回來遲,宿管阿姨會一直等你;過生日.會有人第一時間想著為你祝福。

    海底撈成功地創造了一種家的文化,解除了員工的后顧之憂,使員工能全身心投入到工作中去。海底撈在簡陽建了一所私立寄宿制學校,海底撈員工的孩子可以免費在那里上學,只需要交書本費。海底撈里除了工程部、物流中心和財務部里有外來的干部外,整個體系崇尚內部培養提拔,特別是管理門店的干部都是從基層干起來的。海底撈新店的擴張為員工在海底撈的發展提供了職業發展空間,也為員工在海底撈的長期發展提供了平臺。心連心,一起度過艱難,手拉手分秒并肩作戰,創造奇跡擁有夢想,知恩圖報,雙手創造未來.這首歌的歌名叫《攜手明天》,是海底撈的店歌。

    制度流程管理之科學

    企業文化必須配有相應的制度流程,就像一個國家不能光靠道德約束,還得有法律條文。為保證客戶體驗,海底撈制定了一整套的流程,從顧客等待的免費擦皮鞋、美甲、上網服務,到顧客入座后,為顧客送上綁頭發用的皮筋、圍裙、手機套等,到就餐期間,服務員要不時會遞上熱毛巾,添加茶水,對帶眼鏡的客戶要送上眼睛布等等。這些制度、流程看似僵硬,運用妥當,卻全在于員工的靈活把握。比如第一負責人制度,任何員工接到客人的要求后,他就成了第一負責人,他必須對客人的要求要負責落實,而不是告訴相應的同事就完事了。每天的菜料要留底,以便對食品的質量安全做跟蹤檢查。

    海底撈對每個店長的考核,只有兩個指標,一是客人的滿意度,二是員工的工作積極性,同時要求每個店按照實際需要的110%配備員工,為擴張提供人員保障。海底撈的制度不是貼在墻上的,而是在晚課上由店長和大家一起討論講解,讓員工參與進來,為鼓勵員工的互動參與,對積極主動的員工發予小禮物作為獎勵。在海底撈,員工犯了錯誤,責任由領班承擔,或挨批評或罰款。培養后續儲備干部,是海底撈對中高層管理人員的一個重要考核指標。公司甚至規定區域領導每個月必須去員工的宿舍生活三天,去親自體驗員工的衣食住行是否舒適,以便及時地改善。

    企業文化、制度流程為一個公司持續發展的兩輪,缺一不可,沒有制度流程的企業文化太虛,而只有制度流程,沒有企業文化會太僵,不能發揮員工的創造性。有了高度言行一致的企業文化及制度流程保證,海底撈之“惑”便可以理解。

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